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湖南联通:企业文化是核心竞争力

发布日期:2021-05-21 02:01   来源:未知   阅读:

  历史的纵深,铸就了战略的高度。如果说2017年中国联通作为第一家中央企业集团层面的混改试点企业,揭开了混合所有制改革的帷幕。那么2020年启动的“国企改革三年行动”计划,则直抵体制机制改革的深水区。

  积极引进民营企业战略投资者,形成了市场化多元化的董事会结构、全面实现“瘦身健体”,推进组织机构改革精简优化、建立管理人员市场化选聘和退出机制……几年来,中国联通改革一马当先,持续发力,混改大厦的“四梁八柱”已臻成型,全新创新管理体系及其效能初绽锋芒。改革一直在路上,作为国家通信行业主力军的中国联通始终走在前列,创新成果不断涌现。

  今年是中国成立100周年,也是国企改革三年行动的关键之年,记者再探集团公司改革之路,走进波澜壮阔的历史图景,聆听亲历者的深切感悟,讲述改革背后动人心弦的故事。

  地处作为中国革命的重要策源地之一,生于改革年代,成长于竞争夹缝中的湖南联通人,奋斗基因似乎与生俱来。一方水土和千年历史共同雕刻出来的“湖南性格”,在湖南联通党委书记、总经理谭明身上体现得淋漓尽致。

  “企业文化是湖南联通的灵魂和基石,我们有信心、有办法解决改革中遇到的各类问题和矛盾,确保实现改革目标。”接受记者专访时,这位年轻高管的话语中满是喜悦。他表示,深化国企改革不是领导少数人的工作,而是所有员工全体参与的结果。

  谭明:国有企业改革是心怀“国之大者”,使命召唤、责任在肩。我认为国企改革的主要目标是坚定不移把国企做强做优做大,不断激发组织活力,加快建立现代企业制度,实现国有资产保值增值,增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。推进国企改革,决不只是一个纯粹的经济问题,更是一个重大的政治问题。

  作为改革的见证者与参与者,从您了解的情况看,湖南联通是如何贯彻落实改革部署,改革效果如何?

  谭明:一是坚持市场化原则,持续深化三项制度改革。湖南联通以常态化、契约化、年轻化管理推动干部能上能下。目前省市干部平均年龄为44岁和38岁,98%具有本科及以上学历,整体素质结构较好。近两年“88 后”的市州负责人、“90 后”的基层 CEO 层出不穷。

  同时,以市场化运营推动薪酬能多能少,薪酬始终“导向一线、导向业务单元、导向绩优部门”。后台的员工主动转岗到一线和业务单元,因为那里是“产粮区”,岗绩分离,凭业绩取酬,工资远高于后台部门。特别是打造了创新人才特区激励,执行项目制绩效工资,收入上不封顶。

  二是加快全面数字化转型,推动公司高质量发展。对内使能方面,以项目制形式推进“六大场景”数字化转型相关工作,并建立了省市两级联动工作机制,比如策略魔方客户运营,构建了端到端客户运营体系,完成五大中心能力建设,并已全部应用于生产。家庭市场智慧运营方面,资源可视化、终端规范化、中台智慧化、装维自控化四大板块稳步推进,同时将阶段性成果应用于实际的生产经营。

  对外赋能方面,与全省 14个市州政府签订了战略合作协议。在 5G+工业互联网方面,助力黑茶集群打造的安化黑茶工业互联网平台,入选 2020 年湖南省“数字新基建”100 个标志性项目名单。同时,在5G+智能制造、云计算赋能万企上云、智慧工厂、智慧教育、智慧医疗等领域,湖南联通也打造了一批新基建典型案例。

  三是迭代推进划小改革,激发微观主体活力。目前,湖南联通已完成18类场景,1736 个划小承包单元。我们经常到划小单元调研时看到,办公室没什么人了,全都外出跑业务了,每天上山下乡,公司没车就自己开车去促销,早出晚归却充满干劲,用公司的成本跟用自家的钱一样省,连关灯关空调都每天盯着,真正实现了从“要我干”向“我要干”的跃变。一位划小员工坦言:“我真正明白了让想干事的有机会、能干事的有平台、干成事的有地位的改革真音。”

  四是打造文化软实力,增强深化改革的内生动力。公司上下营造了浓厚的“爱生活爱工作,越奋斗越美好”的文化氛围,为深化改革提供了强大内生动力。湖南联通还打造了双激励模式,倡导爱生活、爱工作。每年开展异地干部家属慰问,子女中、高考享受带薪陪考假,父母住院给予带薪陪护假等,每年举办全省表彰大会,打造荣誉殿堂,致敬奋斗者。

  谭明:无论在哪个改革阶段,我们始终坚持文化引领,以鲜明的企业文化确保公司在激烈的市场竞争中保持强劲战斗力,实现稳健发展,可以说,企业文化是湖南联通的核心竞争力。

  首先是“五个坚持”入脑入行。其次是员工满意度持续提升。盛大的奋斗者颁奖晚会、大型嘉年华、新年登高、趣味运动会等活动,已成为员工最期待的大型活动。湖南联通还打造了“幸福 429”员工福利活动品牌。

  幸不幸福自己才知道,满不满意员工来评价。湖南联通是为数不多持续开展员工满意度测评的省分公司,20年满意度调查得分 85.62分(满分90分),保持八年稳步提升,整体得分达到非常满意层级。

  谭明:改革过程中最难的就是平衡处理好改革、发展和稳定三者之间的关系。改革是发展的动力,是实现长期稳定的基础;发展是改革的目的,是最稳定可靠的保证;稳定是改革、发展的前提条件,也是发展的重要要求。

  比如在划小改革启动之初,如何让有能力的人走出舒适区,踏入划小改革的试验田?这在当时是个难题。有些员工抱怨说,划小承包改革是瞎折腾,换汤不换药。有些员工担忧从未独立经营过企业,管理经验、财务知识欠缺等问题可能导致好项目做垮。

  针对一系列对改革的不理解,湖南联通以总经理荐书的形式,将稻盛和夫的《阿米巴经营》推荐给全员阅读,增强了干部员工对“阿米巴经营”先进管理运营理念的理解,树立对划小改革的正确认识。同时,多次召开宣贯会和交流会,让全员知晓划小承包的保障机制。同时加强资源配置,落实倒三角支撑,让一线呼唤炮火,让小CEO像大CEO一样行使权利。如今,一些划小战客基层单元的客户经理还成为了百万年薪创业者。

  在深化三项制度改革的过程中,也面临过多重困难。比如改革前,薪酬分配与职级是强关联的,岗级高、工资高,前后端人员绩效差异也不明显。为了打消顾虑,正确认识理解改革,湖南联通专门召开了三项制度改革专题会议,就改革重点举措及薪酬分配重点改革事项进行宣贯,就一些地区的改革先进经验进行分享。

  谭明:我认为国企改革发展目前存在的最突出问题是缺乏对“1+N”政策体系落地执行的方法与指导。

  国企改革是一项系统性的大工程,深化国企改革,建立完善中国特色现代企业制度,只靠探索和执行是不够的,需要有理念一致、功能协调、结构统一、资源共享等系统论的方法,统筹考虑的顶层设计和本土理论依据,这样改革的进程就会加快,改革的成效就会更好。下一步,公司改革发展面临最大的挑战就是随着数字化转型赋能千行百业,公司需要尽快沉淀一批对数字化以及对各行业有深入了解的专业人才。能否形成真正的自主核心能力和竞争力,最关键的是吸引专业化优秀人才的加入,并提供足够的激励,让人才沉淀成能为各行业客户提供智慧化解决方案、交付和服务的专家,真正赋能千行百业数字化转型。

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